По книге Marketing mistakes and successes

C большими ожиданиями Евро-Диснейленд был открыт рядом с Парижем в апреле 1992 года. Успехом были встречены Диснейленды во Флориде, Калифорнии и Японии. Но большие ожидания стали лишь несбыточными иллюзиями. Какие ошибки были сделаны?

Несколько предзнаменований могли заставить задуматься. Между 1987 и 1991 годом во Франции были открыты три парка стоимостью 150 миллионов долларов. После 1991 года два из них обанкротились. Компания Уолт Дисней  решается открыть свой первый европейский Диснейленд в 1992. Более двух тысяч гектар и вложений на 4.4 миллиарда долларов в тридцати километрах к востоку от Парижа. Первоначальная задумка включала шесть отелей с 5200 комнатами (это больше, чем во всех Каннах), эта цифра должна была утроиться по мере работы парка, чтобы посетители задерживались на больший срок.

Также Дисней рассчитывал построить бизнес-центр, лишь немногим меньший, чем La Defense.  Торговые моллы, гостиницы, курсы гольфа и гостевые коттеджи. У руководителей Диснея не было ни малейшего беспокойства по поводу такого огромного предприятия, которое покроет площадь, равную пятой части Парижа. Единственное, что их беспокоило, – парк может оказаться не достаточно большим, чтобы вместить всех желающих.

“Мое самое большое опасение – мы будем  слишком успешны»

“Не думаю, что можем ошибиться. Они мастера маркетинга. Когда парк откроется, он будет идеальным. Они знают, как заставить людей улыбаться – даже французов.»

Менеджеры компании предсказывали, что 11 миллионов европейцев  посетят парк в первый год.  Ведь по меньшей мере 2.7 миллионов европейцев посещали американские Диснейленды и оставляли в них 1.6 миллиарда долларов. Столь близкий парк привлечет еще больше. Парки Диснея в США (с населением 250 миллионов) привлекали 41 миллион посетителей в год, Евро-Диснейленд в той же пропорции может достичь 60 миллионов посещений из Западной Европы (370 миллионов людей). Добавлял оптимизма тот факт, что у европейцев существенно длиннее отпуска, чем у жителей США. К примеру, стандартная практика для Франции и Германии– 5 недель, тогда как в США – 3 недели.

Провал трех предыдущих французских парков считался нерелевантным. Robert Fitzpatrick, председатель: “Мы потратим 22 миллиарда французских франков перед тем, как открыть свои двери, на другие парки тратили по 700 миллионов. Мы можем потратить бесконечно больше, чтобы уделить больше внимания детям: на костюмы, отели, магазины, даже  мусорные корзины».

Тем не менее, были несколько редких сигналов  о том, что не все счастливы приходу Диснея. Демонстранты встречали директоров компании  яйцами, кетчупом и знаками “Микки Мауз – уходи домой». Некоторые французские интеллектуалы осуждали культурное загрязнение страны приходом американской культуры.

Выбор места.

При поисках места для Евро-Диснейленда кандидатами были 200 локаций в Европе. Одним из финалистов стала испанская Барселона. Преимуществом Барселоны была более теплая погода, но транспортная система была не так хороша по сравнению с окрестностями Парижа, к тому же возле Барселоны не было земельных участков достаточного размера. Ключевым фактором выбора Парижа стало его более центральное положение.

Свекольные поля Marne-la-Vallee стали итогом выбора. Париж сам по себе притягивал большое число туристов. У Франции был шанс понизить безработицу и повысить свою роль в качестве туристического центра Европы. Правительство Франции ожидало, что проект создаст по меньшей мере 30 000 работ и принесет 1 миллиард в год от иностранных туристов.

Чтобы приободрить проект, французское правительство позволило Диснею купить большие участки земли по ценам 1971 года. Правительство обеспечило займов на 750 миллионов долларов по ставкам ниже рыночных, а также потратило сотни миллионов долларов на метро и другие капитальные вложения для парка. К примеру, парижское метро было продлено прямо до парка, 35-минутное путешествие из центра стоит всего лишь 2.50$. Новая железнодорожная станция была построена всего лишь в 100 метрах от входных ворот парка. Это позволило посетителям из Брюсселя добираться за 90 минут. С открытием английского железнодорожного туннеля даже Лондон был в трехчасовой доступности. Фактически, Евро-Диснейленд был вторым по масштабу строительным проектом в Европе, уступая только туннелю под Ла-Маншем.

Финансирование

Евро-Диснейленд стоил 4.4 миллиарда долларов.  Компания Дисней имела 49% долю в проекте, больше не позволяло правительство Франции. Для взноса доли Дисней инвестировал 160 миллионов, остальные вложили активов на 1.2 миллиарда. Остальное было финансировано займами государствам, банками и специальными партнерствами, сформированными для покупки собственности  и дальнейшего лизинга.

Возврат вложений для Диснея начался  сразу после открытия парка. Компания получала 10% от входного билета и 5% выручки от еды и продаж внутри парка. Такое же соглашение было заключено для японского парка. Но в токийском Диснейленде у компании не было доли владения парком. Причиной такой осторожной позиции для токийского Диснейленда было то, что деньги Диснея в то время шли на финансирование строительство развлекательного центра во Флориде. Более того, у Диснея были некоторые беспокойства по поводу Токио. Это был первый не-американский Диснейленд, к тому же, с холодной погодой. Тем не менее, парк в Токио стал очень успешным.

Специальные изменения

С учетом опыта предыдущих тематических парков, особенно первого парка с холодной погодой в Токио, руководители строительством парижского парка были готовы учесть все последние достижения и улучшения. Как результат этого стало то, что проект не уместился в бюджет.

Одним из фактов, извлеченных из опыта парка в Токио, было то, что нужно больше продумывать защиту посетителей от непогоды: ветра, дождя и холода. Будки с билетами в Евро-Диснейленде защищены от непогоды так же, как и очереди и дорожки от парковки на 12 тысяч машин.

У парка было два официальных языка – английский и французский, но многоязычные путеводители были доступны для датского, испанского, немецкого и итальянского языков.

Результаты

В апреле 1992 года компания запустила мощную рекламную компанию, донося до широкой публики, что знаменитый Диснейленд доступен для всех европейцев.

В 1992 почти сразу после открытия стало ясно, что ожидания по прибыли не выполнены.  Открытие совпало с рецессией в Европе. Европейские посетители более экономны по сравнению с американцами. Многие привозили с собой еду и игнорировали отели Диснея. К примеру, посетитель по имени Corine из южной Франции указала на типичный для многих людей подход «не тратить». «Это бездонная яма», сказала она после трехдневного визита в ДиснейЛенд с тремя детьми. «На каждом шагу кто-нибудь из наших детей постоянно что-то хочет купить»

Возможно, ожидания инвесторов, несмотря на логику и рационализм, были нереалистичны.

Действительно, Дисней изначально установил цены  на парки  и отели, чтобы реализовать требования по прибыли, предполагая, что спрос будет при любой цене. Цена входного билета для взрослых – 42.25$ для взрослых, это больше, чем в американских парках. Комната в лучшем отеле Диснейленд стоила около 340 $ за ночь, что сравнимо с ценами лучших парижских отелей. Средняя наполняемость отелей была на уровне 50%. Гости не оставались долго либо не тратили много на еду и сувениры по завышенным ценам. Первоначальную ценовую стратегию можно назвать снятием сливок.

Руководители Диснея поняли, что серьезно просчитались. Если во Флориде посетители Диснейленда часто оставались больше, чем на четыре дня, то в Париже, в лучшем случае, на два дня. Многие посетители прибывали утром, оставались на ночь, выписывались из отеля утром перед финальным посещением парка.

Проблемой Евро-Диснейленда не было публичное принятие. Европейцы полюбили это место. С открытия парк привлекал миллион посетителей в месяц и стал самой крупной платной европейской достопримечательностью.

Помимо ошибок в расчетах вредили предприятию, некоторые промахи в знании культурных обычаев. Политика недоступности алкоголя в парках приводила в удивление жителей страны, где вино было привычной частью обеда и ужина. Вскоре алкоголь был разрешен. Дисней думал, что понедельник будет свободным днем, а пятница самым загруженным, на основе этих предположений распределял работников парка, но оказалось, что всё было наоборот. Обнаружились большие пики и провалы посещений —  в высокий сезон число посетителей может быть в десять раз большим, чем в низкий. Дисней был вынужден распускать работников  в спокойные периоды, однако это противоречило негибкому французскому режиму работы.

Одним из неприятных сюрпризов был завтрак. «Нам сказали, что европейцы не едят завтрак, поэтому мы урезали рестораны», вспоминает один из исполнительных директоров. «И угадайте, что? Все пришли на завтрак. Мы пытались накрыть 2500 завтраков в ресторане на 350 мест. Очереди были чудовищны»

Дисней не угадал и с помещениями для отдыха для водителей автобусов. Они были рассчитаны на 50 водителей, однако в пиковые дни 2000 водителей могли искать место для отдыха.

К концу первого финансового года, 30 сентября 1993, парк развлечений потерял 960 миллионов долларов и будущее парка было под сомнением.  Только 32% процента проекта было финансировано из активов, остальные средства были заемными из более чем 60 банков со ставками от 11%. Начались серьезные переговоры с банками  о реструктуризации долгов.

Попытки восстановления

Несмотря на впечатляющие потери в 2.5 миллиона долларов в день парк генерировал операционную прибыль. Однако неоперационные затраты тянули вниз.

С началом 1994 года Дисней стал более доступным. Цены на отели были срезаны, к примеру, с 76 до 51 доллара. Дорогие ювелирные украшения заменены десятидолларовыми футболками. Рестораны превратились в кафе самообслуживания. Число позиций в меню было уменьшено более чем на 50%.

Тем не менее люди не тратили деньги так же как в американских парках. Более того, Дисней распугал европейских туроператоров своими высокими ценами и усердно старался вернуть их назад.

Менеджмент рассчитывал уменьшить расходы на выплаты по кредитам путем продажи отелей частным инвесторам. Однако отели с заполняемостью 55% мало кого привлекали. Учитывая, что парк находился в 35 минутах от центра Парижа, многие посетители предпочитали остаться в городе. В то же время французский рынок недвижимости обрушился, делая отели еще более сложно продаваемыми в краткосрочной перспективе.

Итоги.

Внешние факторы.

Серьезная экономическая рецессия, несомненно, была одним из факторов несбывшихся ожиданий. Компания полагала, что поведение посетителей не будет сильно отличаться от посетителей американских парков. Но европейцы склонны к меньшим тратам.

Внутренние факторы

Несмотря на десятилетия успеха в парках Диснея и, в частности, в новом японском Диснее, компания сделала ряд промахов в планировании:  спрос на завтраки, наличие вина, пики и падения в посещаемости. Были проблемы с мотивацией и обучением персонала. Ошибки можно считать заносчивым поведением менеджмента – “Мы строим Тадж-Махал – люди придут, и на наших условиях”.

Помимо неточного расчета отельного фонда, одной из важных ошибок было наличие слишком большого долга.

Заключение.

В третьем квартале 1995 Евро Дисней получил первую прибыль, но теперь парк только на 39% принадлежала Диснею.

В 2005 правительство решило, что не допустит банкротства Евро-Диснея, так как он является одним из больших работодателей Парижа с 43 тысячами рабочих мест. Правительственный банк вложил около 500 миллионов долларов инвестиций в новые аттракционы с целью привлечения новых посетителей и улучшения экономического климата.